6月15日，國(guó)務(wù)院副總理汪洋會(huì)見(jiàn)了思科董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官約翰·錢(qián)伯斯，以及思科即將上任的新任首席執(zhí)行官羅卓克，一同被接見(jiàn)的還有2014年與思科共同出資8000萬(wàn)美元攜手成立本土科技公司的TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生。而在思科新老兩任CEO“三日”訪華的行程中，還拜訪了包括教育部、國(guó)家發(fā)改委、網(wǎng)信辦、工信部等機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。  

這對(duì)于曾因“棱鏡門(mén)”事件躺槍的思科來(lái)說(shuō)無(wú)疑是重要的。最近幾年思科經(jīng)歷了眾多并購(gòu)和其中含帶的一些試錯(cuò)成本，近期也面臨在新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)乏力。如今，該公司基于對(duì)全球局勢(shì)的判斷理出了一條新思路，從近期思科的財(cái)報(bào)來(lái)看，銷(xiāo)售與盈利均表現(xiàn)出色，未來(lái)即將借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型把握下一個(gè)十年的市場(chǎng)。 

剛剛熬過(guò)了最艱難的三年，如今思科內(nèi)部用“重整旗鼓”來(lái)形容下一步的在華策略。近日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者專(zhuān)訪了思科董事會(huì)主席錢(qián)伯斯及即將履新的CEO羅卓克，揭開(kāi)這家跨國(guó)IT大鱷下一步在華的轉(zhuǎn)型策略，以及新老CEO交替中的種種思考。

數(shù)字化時(shí)代轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球市場(chǎng)都發(fā)生著快速的變革，你如何看待其中的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)？作為企業(yè)，在大環(huán)境的變化中會(huì)遇到哪些問(wèn)題，應(yīng)該如何做出反應(yīng)才能立于不敗之地？

錢(qián)伯斯：今天無(wú)論是國(guó)家、城市還是一個(gè)企業(yè)，是否能夠快速創(chuàng)新將決定它未來(lái)的成敗。那么在全球我們都在談這樣一個(gè)數(shù)字化的故事。我們可以對(duì)此前的市場(chǎng)變革劃分一下階段：上世紀(jì)90年代一直到2010年處在信息時(shí)代，但是在2010年一直到2030年我們預(yù)計(jì)這將是一個(gè)數(shù)字時(shí)代。在數(shù)字時(shí)代，新技術(shù)帶來(lái)的倍增效益將是信息時(shí)代5~10倍的規(guī)模。在這里我們強(qiáng)調(diào)的是快速創(chuàng)新、快速I(mǎi)T，這將決定一個(gè)國(guó)家、一個(gè)城市、一個(gè)企業(yè)是否能夠成為自己領(lǐng)域的佼佼者。 

基于全球所發(fā)生的數(shù)字化變革，我曾與美國(guó)這些大企業(yè)的CEO分享過(guò)我的觀點(diǎn)，也就是十多年之后，當(dāng)今40%的企業(yè)可能就此消失、不復(fù)存在。事實(shí)上87%的美國(guó)CEO都認(rèn)為他們的企業(yè)應(yīng)該向數(shù)字化進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但不好的消息在于，只有7%的企業(yè)確實(shí)有這方面的具體數(shù)字化計(jì)劃。所以一切都取決于速度，數(shù)字化時(shí)代帶來(lái)的最大變化就是改變的速度。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在數(shù)字化時(shí)代，包括思科在內(nèi)的所有企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。你預(yù)測(cè)當(dāng)今40%的企業(yè)未來(lái)十年內(nèi)會(huì)消失，那么企業(yè)應(yīng)該如何做能才順利轉(zhuǎn)型？

錢(qián)伯斯：很多公司都意識(shí)到了數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必要的，但是要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型必須有足夠的勇氣。某個(gè)企業(yè)以前成功的一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)或許以后需要放棄發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不能說(shuō)某件事情永遠(yuǎn)正確下去。同時(shí)，還有非常重要的一點(diǎn)，就是除了技術(shù)的轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，還有配套的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，尤其是CEO本人要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 

而對(duì)于建設(shè)數(shù)字中國(guó)，或者說(shuō)實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的國(guó)家愿景，我在經(jīng)濟(jì)上有一個(gè)非常量化的預(yù)測(cè)，也就是“互聯(lián)網(wǎng)+”或者數(shù)字化戰(zhàn)略能夠每年為中國(guó)GDP增長(zhǎng)貢獻(xiàn)1到2個(gè)百分點(diǎn)，增益主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是增收，二是成本的節(jié)約。我們也針對(duì)萬(wàn)物互聯(lián)產(chǎn)業(yè)價(jià)值做了這樣的分行業(yè)的數(shù)字，其中有20%以上的機(jī)會(huì)來(lái)自于制造業(yè)，這個(gè)數(shù)字非常龐大。

顛覆式轉(zhuǎn)型

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：迄今為止你已經(jīng)帶領(lǐng)思科走過(guò)了二十年，如何評(píng)價(jià)思科在此期間經(jīng)歷的市場(chǎng)挑戰(zhàn)與浪潮？

錢(qián)伯斯：思科不是一家完美的公司，我也不是一位完美的領(lǐng)導(dǎo)者，但是確實(shí)思科是一家改變世界的公司。我們不斷創(chuàng)新、重新再造自己，必要的時(shí)候甚至顛覆自己。每家企業(yè)肯定都會(huì)在遇到一些打擊時(shí)產(chǎn)生困惑，但是和同行業(yè)企業(yè)不同的是，思科會(huì)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)并且重新變得更加強(qiáng)大�；仡櫼幌�，在過(guò)去十五到二十年，思科很多以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都消失了，還有十年前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前雖然存在但已經(jīng)不復(fù)往日的光彩。所以關(guān)鍵點(diǎn)不是和現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去競(jìng)爭(zhēng)，而是抓住每次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型給我們提供的機(jī)會(huì)。思科是一家客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的公司，而不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司。 

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：自數(shù)年之前開(kāi)始，公司就投入了整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這個(gè)過(guò)程中遇到過(guò)哪些問(wèn)題，在執(zhí)行上有哪些關(guān)鍵點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)？ 

錢(qián)伯斯：思科自身轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)層的轉(zhuǎn)型，只有技術(shù)和企業(yè)文化的配套轉(zhuǎn)型，我們才能夠帶來(lái)流程上的加速，也就是我們談到的快速創(chuàng)新。我將公司的轉(zhuǎn)型動(dòng)作總結(jié)為兩個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)，一是速度。我們強(qiáng)調(diào)以前一家公司可能用十年時(shí)間去完成一個(gè)項(xiàng)目，但是現(xiàn)在我們只需要三年；以前三年要完成的工作現(xiàn)在只給了一年，以前一年要完成的工作現(xiàn)在可能只有半年。思科內(nèi)部以前做一個(gè)產(chǎn)品或者項(xiàng)目開(kāi)發(fā)要兩千人的團(tuán)隊(duì)用三年時(shí)間，但是現(xiàn)在我們是兩百人的團(tuán)隊(duì)用一年時(shí)間就能完成，所以速度是關(guān)鍵。二是達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要在不同行業(yè)分不同領(lǐng)域，比如安全領(lǐng)域，找到自己的戰(zhàn)略合作伙伴。所以我們攜手中國(guó)創(chuàng)新發(fā)展，宣布在華投入100億美元。其實(shí)我剛才談到的所有這些，最終自然的結(jié)果就是落實(shí)到我們希望能夠成為中國(guó)值得信賴(lài)的合作伙伴。 

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：當(dāng)下正處于世界的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是產(chǎn)業(yè)的動(dòng)蕩期，你在這時(shí)候接手思科，覺(jué)得在新老CEO交替過(guò)程中將會(huì)面臨哪些方面的挑戰(zhàn)？又將如何調(diào)整策略？ 

羅卓克：談到挑戰(zhàn)，首先我很有信心，我們一定能夠度過(guò)這個(gè)挑戰(zhàn)期，正如錢(qián)伯斯先生在剛才有關(guān)數(shù)字時(shí)代介紹部分談到的。在這樣一個(gè)數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)型期我們要注重兩點(diǎn)：一是速度，干任何事情都要強(qiáng)調(diào)速度；二是明確的目標(biāo)，我們要達(dá)成什么樣的結(jié)果，然后根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)對(duì)我們工作做一個(gè)優(yōu)先排序。當(dāng)然，我們這種結(jié)果不只是針對(duì)整個(gè)思科公司本身的結(jié)構(gòu)，更多的是考慮到我們的合作伙伴、我們的客戶(hù)。 

其實(shí)在過(guò)去的二十多年中，思科一直被譽(yù)為打造了本行業(yè)最佳合作伙伴體系的公司，所以我們是精于此道的。但是在未來(lái)我們還會(huì)在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系上給予更大的重視，因?yàn)樵跀?shù)字時(shí)代，合作伙伴是我們制勝的要素之一。具體來(lái)談，針對(duì)中國(guó)思科的戰(zhàn)略思維，那就是我們要在中國(guó)和我們核心的合作伙伴達(dá)成深入的合作關(guān)系，與中國(guó)本土的公司聯(lián)合創(chuàng)新。所以，我們現(xiàn)在對(duì)合作伙伴其實(shí)是給予更多的重視。

而在中國(guó)，思科將更好地去理解一些戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目，比如說(shuō)我們聽(tīng)到中國(guó)在“十三五”規(guī)劃中的一些思考，因此思科會(huì)根據(jù)自己對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略了解，快速地調(diào)整我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)步伐。我們將以迅猛的速度更好地利用自身的科技能力，與中國(guó)達(dá)成最好的合作。

在華本土化策略從人才本土化開(kāi)始

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：日前媒體爆出思科計(jì)劃裁減數(shù)名中國(guó)區(qū)高管，同時(shí)思科全球的組織架構(gòu)也發(fā)生了變化。思科為什么在人事架構(gòu)上進(jìn)行如此大規(guī)模的調(diào)整，另外具體是依據(jù)什么思路展開(kāi)的？ 

羅卓克：首先對(duì)于全球的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整而言，思科調(diào)整后的領(lǐng)導(dǎo)班子非常多元化，比如其中有50%是女性高級(jí)管理人員，同時(shí)從她們的背景和分管的業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，也是呈現(xiàn)了管理團(tuán)隊(duì)的多元化。這一團(tuán)隊(duì)的組建是我們基于未來(lái)三到五年保持快速有效執(zhí)行機(jī)制所達(dá)成的結(jié)果。

全球隊(duì)伍調(diào)整之后，思科中國(guó)團(tuán)隊(duì)也依據(jù)多元化發(fā)展的思路進(jìn)行了一致的調(diào)整，不光提高了女性在高管層的代表性，同時(shí)也展示了本土化人才的力度。 

中國(guó)大陸是大中華區(qū)的主體，所以思科一定要本地化，把新一代的管理團(tuán)隊(duì)提上來(lái)。今天的中國(guó)團(tuán)隊(duì)是經(jīng)過(guò)很多年培育，為未來(lái)五年的發(fā)展方向而打造的，是我們?cè)诩軜?gòu)里面一個(gè)非常關(guān)鍵、非常重要的一塊。所以我們?cè)谡勚袊?guó)數(shù)字化戰(zhàn)略的時(shí)候，我們強(qiáng)調(diào)最重要的不光是技術(shù)轉(zhuǎn)型，還有文化、企業(yè)組織以及發(fā)展速度相應(yīng)的配套調(diào)整，思科本身就是最好的例子。過(guò)去我們也經(jīng)歷了不同的經(jīng)濟(jì)周期，我們每一次都能夠成功抓住市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，把自己變得更加強(qiáng)大。

至于思科內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路，首先你必須徹底了解企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略是什么，接下來(lái)就要為了更好地去執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)愿景來(lái)做出必要的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而當(dāng)我在思考思科內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整的時(shí)候，我關(guān)注的第一點(diǎn)就是如何提高思科作為一家公司有效的執(zhí)行力，第一步是我們的戰(zhàn)略的調(diào)整，但是戰(zhàn)略調(diào)整一定要和我們談到的有效執(zhí)行力結(jié)合起來(lái)。這也是為什么我們對(duì)思科高管團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)角色逐一做了認(rèn)真的分析，在這樣一種戰(zhàn)略調(diào)整和提高有效執(zhí)行力的目的之下，確定出這個(gè)崗位我們到底需要找尋什么樣的管理人才，這也是為什么在過(guò)去幾周我們陸續(xù)做了高管層調(diào)整的原因。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：自從斯諾登揭開(kāi)“棱鏡門(mén)”事件后，市場(chǎng)認(rèn)為中國(guó)政府出于安全考慮，在采購(gòu)?fù)馄螽a(chǎn)品上存在顧慮，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全上質(zhì)疑，思科如何在華開(kāi)展業(yè)務(wù)？ 

錢(qián)伯斯：思科絕對(duì)沒(méi)有與世界上任何一個(gè)國(guó)家的政府分享我們產(chǎn)品的源代碼，也不存在所謂的產(chǎn)品后門(mén)。在斯諾登事件之后，我曾經(jīng)給美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬先生致信，在信中我提到，其實(shí)中美兩國(guó)政府應(yīng)該就互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)空間等領(lǐng)域的規(guī)范治理進(jìn)行合作，共同制定網(wǎng)絡(luò)空間的相關(guān)規(guī)則。應(yīng)該很好地去維護(hù)這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)空間的秩序。 

思科其實(shí)現(xiàn)在已經(jīng)贏得了世界上很多的來(lái)自于客戶(hù)和政府的信任，不光是因?yàn)槲覀冊(cè)谌�球各地做了很多企業(yè)社會(huì)責(zé)任的事情，更因?yàn)槲覀児�司在很多事情上都是非常率真的態(tài)度。思科也非常愿意就中美兩國(guó)政府有關(guān)網(wǎng)絡(luò)世界規(guī)則制定方面盡綿薄之力。 

現(xiàn)在是一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，目前我們看到整個(gè)世界進(jìn)入了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也就是我們即將迎來(lái)數(shù)字時(shí)代。而世界上有很多國(guó)家都已經(jīng)快速行動(dòng)起來(lái)，比如說(shuō)法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、以色列、印度，包括中國(guó)、俄羅斯，所以我們的態(tài)度是我們?cè)敢獗局�互信、雙贏的態(tài)度與各國(guó)進(jìn)行合作，同時(shí)關(guān)于思科會(huì)做什么事情以及絕對(duì)不會(huì)做什么事情，我們將會(huì)對(duì)外保持非常開(kāi)放和透明的態(tài)度。

深度思科最想要的

對(duì)思科中國(guó)區(qū)的員工來(lái)說(shuō)，新老兩任CEO同時(shí)赴華，與政府及合作伙伴密集接洽，并在公司內(nèi)部作演講是極其難得一見(jiàn)的盛況。而現(xiàn)在看來(lái)，這樣的陣仗完全是值得的。 

從錢(qián)伯斯和羅卓克的反應(yīng)來(lái)看，通過(guò)這趟訪問(wèn)思科似乎得到了最想要的，即是中國(guó)政府的信任。而思科此番給出的承諾，則是未來(lái)100億美元規(guī)模的在華投資。事實(shí)上，思科希望借助以上舉動(dòng)向中國(guó)市場(chǎng)傳遞兩個(gè)信號(hào)：一是，思科正努力將自身在華的市場(chǎng)拓展貼近中國(guó)政府提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國(guó)制造2025”的概念；再者，思科下一步將通過(guò)尋找更多合作伙伴，以“雙贏”的方式在中國(guó)進(jìn)一步站穩(wěn)腳跟。 

這兩層捆綁式的前進(jìn)手法對(duì)思科來(lái)說(shuō)其實(shí)是很明智的選擇。該公司并不忌諱承認(rèn)，自2013年“棱鏡門(mén)”事件曝光后，政府對(duì)信息安全的忌憚，直接導(dǎo)致其中國(guó)區(qū)經(jīng)歷了業(yè)績(jī)艱辛的三年。 

新興市場(chǎng)對(duì)于大型跨國(guó)外企來(lái)說(shuō)一向是“燙手的山芋”，一方面蘊(yùn)含巨大潛力的市場(chǎng)具備無(wú)限的可能性，特別是早期地方政府往往出于吸引投資的需要引入外資，但隨著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)被培育成熟，企業(yè)順風(fēng)順?biāo)�的日子也接近尾聲。外企的敏感身份�?jīng)常難以避免地受到當(dāng)?shù)卣�策的沖擊，而一些迅速崛起的本土企業(yè)在壯大到一定規(guī)模后又會(huì)成為有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此時(shí)學(xué)會(huì)和政府及當(dāng)?shù)睾献骰锇榻煌�，是開(kāi)展生意所必須的智慧，思科也悟出了這層道理。

所以這100億美元的投資，思科打算全放在促進(jìn)就業(yè)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、提高創(chuàng)新速度、落實(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國(guó)制造2025”等中國(guó)政府最關(guān)注的領(lǐng)域。此外，思科也會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)進(jìn)行投資，當(dāng)這批企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)后，將成為思科在華有力的伙伴甚至觸手。 

另一件值得關(guān)注的事情是，時(shí)下節(jié)點(diǎn)正值思科新老領(lǐng)導(dǎo)層交替的關(guān)鍵時(shí)刻，執(zhí)掌思科20年的錢(qián)伯斯將在2015年7月份正式交出帥印。他給繼任者羅卓克留下的是一家在IT行業(yè)聲名顯赫的企業(yè)、雄厚的技術(shù)實(shí)力以及逐漸企穩(wěn)的與各國(guó)政府的關(guān)系，不過(guò)除此以外，也留下了成熟但仍顯冗余的團(tuán)隊(duì)、前幾年試錯(cuò)的后遺癥、需要繼續(xù)革除的大企業(yè)病，以及繼續(xù)轉(zhuǎn)型的重任。 

不可否認(rèn)的是，錢(qián)伯斯是位有膽識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，而他統(tǒng)治下的思科之所以能夠成為令人無(wú)法忽視的商業(yè)巨鱷，也與這份愛(ài)“折騰”的創(chuàng)新基因脫不開(kāi)干系。不過(guò)，此前思科通過(guò)并購(gòu)落實(shí)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略讓該公司付出了不小的代價(jià)。盲目的野心使產(chǎn)品線過(guò)于繁雜，尋找新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)未能支撐起業(yè)績(jī)。因此最近幾年，無(wú)論在管理結(jié)構(gòu)還是業(yè)務(wù)的聚焦上，思科都在做減法，提升效率，并且收到了成效。在接下來(lái)的幾年，這種策略仍需持續(xù)，而這也是新任CEO羅卓克最擅長(zhǎng)的事。 

相對(duì)于錢(qián)伯斯靈魂人物式的氣質(zhì)，羅卓克顯得相對(duì)靦腆和嚴(yán)謹(jǐn)，不過(guò)其在與媒體的對(duì)話(huà)中言語(yǔ)簡(jiǎn)潔，但往往直擊問(wèn)題要點(diǎn)，談的都是干貨。一線銷(xiāo)售人員出身的羅卓克身上最明顯的特點(diǎn)就是快速執(zhí)行力。這也是思科在當(dāng)前瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中最需要的。迄今為止，二十年前與思科同時(shí)代起家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都已相繼淡出市場(chǎng)，思科要繼續(xù)存活，羅卓克這樣的人物可能是當(dāng)下最適合的領(lǐng)頭羊。 

不過(guò)此時(shí)接下思科，他的壓力也并不小，一方面需要掌舵思科這艘大船實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的調(diào)轉(zhuǎn)，另一方面通過(guò)大刀闊斧改革組建起來(lái)的核心管理團(tuán)隊(duì)，需要一定的適應(yīng)期，是否能順利完成過(guò)渡，也有待觀察。索性，思科的管理團(tuán)隊(duì)面對(duì)變革一直保持著銳意和希望，如果能搭上全球“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型這趟東風(fēng)，下一個(gè)十年思科或許有望再創(chuàng)一個(gè)高峰。